浙商出海下半场：从“外贸出口”到成为“跨国公司”还有多远

　　据海关统计，今年上半年，浙江外贸进出口2.73万亿元，其中出口规模历史同期首次突破2万亿元，达到2.07万亿元，增长9.1%。浙江对全国出口增长贡献率达19.8%，居全国首位。

　　外贸经营主体，尤其是民营企业活力充沛，浙江引以为傲。然而，“走出去”并不等于“走进去”，产品的外贸出口与企业成为真正全球化的“跨国公司”也不是同个量级的概念，当全球化浪潮遭遇规则重构，当区域竞争升级为生态博弈，浙商如何在复杂变局中守住既有阵地、开辟新增长极？国际化布局如何从规模扩张迈向价值深耕？

　　近日，在浙江大学国际联合商学院（ZIBS）中国民营企业国际化研究中心举办的2025浙商出海论坛上，来自长三角的浙商企业家、中小型科创企业创始人以及高校学者们就国际化战略布局、组织效能提升与全球化人才梯队建设等等方面展开讨论，为浙商出海绘就新蓝图。

　　浙江大学国际联合商学院（ZIBS）院长 贲圣林

　　“站在月球看地球”

　　全球化的机遇藏在认知里

　　浙商“出海”大多数都是从外贸代工做起的。过去很长一段时间，浙商出海站在价值链曲线的底端，按照外商要求制造产品，无法参与产品研发、需求收集、渠道构建以及品牌建立等高附加值环节以及没有用户需求定义。但近年来，许多浙商都在上演着逆转故事。

　　1980年代，早期的华立集团从国有外贸公司接了订单，生产贴标的电表出口。到1990年代才获得了自营进出口权。2000年新世纪之初，开始“销地产”（销售所在地生产）。2005年开始在海外开发建设境外工业园。至今，华立集团实现了产品销往100多个国家和地区，遍及五大洲；全球拥有10个生产制造基地（其中海外4个），全球正在布局“三大三小”6个境外工业园（已设立了4个）。

　　总部坐落于于永康产业带的“中国保温杯第一股”哈尔斯，代工业务曾占到业务比重的九成。当全球贸易波动来袭，哈尔斯也不得不面对“生态之变”。所幸，二十多年的发展中，哈尔斯逐渐集聚了从研发到制造到营销的全链路能力。自涉足跨境电商后，哈尔斯旗下自主品牌短期内就在亚马逊德国、英国等站点冲到杯壶类目TOP位置，获得不少机构采购的青睐。

　　“全球化都是被逼出来的。”华立集团董事会主席汪力成对当前的全球贸易的形势再了解不过，在他看来，眼下的情形是困难的，但好过“温水煮青蛙”式的躲在自己的舒适区里直至休眠、死亡。因而浙商们需要以更高更全面的视野来认知全球市场，积极主动应对。

　　汪力成说：“好比站在月球看地球，窥见全貌之后，你完全可以找到自己的定位。认知早的人，就会跳出固有思维，去挖掘更大的机会。”

　　华立集团董事会主席汪力成

　　在浙江大学国际联合商学院（ZIBS）院长、ZIBS中国民营企业国际化研究中心主任贲圣林看来，浙商的全球化实际上是一个“再造浙商”的过程，挑战与机遇并存。浙商作为中国企业出海的先头部队，具有先发优势，浙商的灵活性与敏捷性也在过程中得到了锤炼。然而当前全球的不确定性，出海浙商们面临更为复杂的政治、经济、社会、技术环境，而地缘大国的非市场环境营造，更关于企业生存。他表示，“全球化需要决心、勇气和耐心，是曲折漫长的过程，要有长期主义的心态。”

　　浙商出海下半场

　　赛点在于：资源配置与本地化

　　当对全球化机遇与挑战有了认知，也有了发展的方向和落脚点，接下来就是怎么做的问题。是独自开设分公司，还是与当地合资，要不要投入重资产的基础建设，怎样融入本地化？管理团队是国内外派，还是当地配置？对此，多家企业也做了各自的工作思路分享。　

　　哈尔斯总裁吴子富表示，哈尔斯踏入品牌经营之路走的是并购策略。2013年，哈尔斯收购了法国原创设计的SANTECO品牌，主攻美国和欧洲市场；2016年，哈尔斯又收购了瑞士百年品牌SIGG，之后整个欧洲的市场渠道迅速打开。“SIGG在瑞士家喻户晓，收购SIGG后，哈尔斯有了从过去‘世界大牌背后的制造者’变成新的‘世界品牌运营者’的跨越式发展。当然，我们的目标是要成为世界品牌的创造者。”

　　哈尔斯总裁吴子富

　　收购模式的优势是显而易见的，无须经历前期漫长的品牌培养期，能快速获得市场认知度，转型更快、基础更牢固。但收购只是企业品牌建设的一环，并不是“万能灵药”。

　　“收购买不来技术，买不来品牌，更买不来渠道。”华立集团在2001年也曾有过一次颇有影响力的收购。当时作为第一家收购高科技企业品牌的中国企业，跨国收购了飞利浦位于美国圣何塞的CDMA研发部门。然而，后续收购整合、文化相融等，华立通信业务一度陷入困境，“试错”代价是惊人的。汪力成表示，在这个项目上的损失就超过了2个亿。

　　汪力成认为，中国企业的全球化，首先要解决企业文化的全球化和包容性问题，尊重和认同当地文化。“想在任何一个国家立足，必须变成一个本土管理公司。”这其中有对于外派成本较高的现实考量，也有融入当地文化的必然要求。汪力成举例说，华立在乌兹别克斯坦的20年里，所有公司工厂都是和当地合资，与当地的电网公司和能源部门合作，他们把我们的子公司看作本国公司，而且人员也是以乌方为主。

　　汪力成表示，跨国公司的竞争是在于资源的全球化配置。资源包括市场资源、技术资源、资金资源，以及人才的资源都是在全球范围内进行配置，“企业竞争的本质是资源配置效率的竞争。

　　当然，从“产品出海”到“生态嵌入”，从“外贸出口企业”到“跨国企业”从出口额到本地化价值创造率——浙商出海的下半场，衡量标准已然重构，这场穿越深水区的航行注定艰辛。但借用剑桥大学嘉治商学院副教授、中国管理中心联席主任尹一丁的一句话：出海，没有不遇到风浪的船，它是一个见招拆招的过程，不是寻找确定的彼岸，而是始终乘风波浪。

　　图据受访者